連結世界的日本刺繡技術！擁有87年歷史的足踏式全球戰略

從美國軍服起步的刺繡事業

GODA EMB CO.,LTD.創立於1937年，戰後GHQ時期以在美國軍服上使用單針進行刺繡業務起步。創辦人，即現任社長的祖父，將字母視為圖案，即使不懂英語，也能精確再現。當時，幾乎沒有競爭對手，一件僅需幾分鐘完成的刺繡作品，按現今的價值換算，售價約為4,000日圓。隨著時代的變遷，事業逐漸轉向面向服飾行業的刺繡業務。

「在經營一度陷入困境的時期，我們率先從德國引進工業用縫紉機。透過大幅提升生產效率，我們的產品製造速度達到了手工的三倍。我認為我們公司可能是首家進口德國工業用刺繡機的企業。」

當時被稱為「GACHAMAN（ガチャマン）」的時代，是因為只要操作織布機「嘎噠」一聲，就能賺進1萬日圓。之後泡沫經濟破裂，日本企業紛紛倒閉，工作機會逐漸消失。在這樣的時期，GODA EMB CO.,LTD.卻躲過了泡沫經濟的衝擊，反而促進了事業的擴展。

「那時候由於價格競爭激烈，其他公司紛紛開始進軍中國。我們公司早在那之前就已經在中國深圳設立了工廠，因此能在其他公司陷入困境的情況下堅持下去。在泡沫經濟爆發之前進軍中國時，曾經有人批評說『日本市場這麼好賣，合田先生是不是瘋了？』，但最終這一步是正確的。」

此外，同時期也與歐美的業務往來大幅增加。一家小型日本企業又是如何與美國企業建立聯繫的呢？
「據說，契機是先代給美國企業寫了一封信。他翻閱著字典，閱讀了一本關於美國刺繡公司的書，然後向該書作者所在的刺繡公司寄出了一封信，介紹說『我們是一家日本的刺繡公司』。對方回信邀請說『有機會過來玩玩』，於是立即動身拜訪。在那家公司遇到的一名員工後來創業時，與我們簽訂了代理合同，聽說從那時起，我們的業務拓展到了全球。」

儘管成功進軍全球市場……

就在交易順利展開之際，又一次苦難襲來。隨著《廣場協議》的簽署，日元在日本迅速升值。由於國內生產變得困難，公司決定將生產基地遷往中國。此外，公司還積極參加歐洲市場的展覽會，通過主動推銷成功獲得了徽章的交易，並與頂級品牌建立了合作關係。目前，公司在中國擁有四家工廠，並在孟加拉設有生產基地。然而，順利的中國生產在疫情之後開始讓人感到風險。

「有一家頂級品牌全面禁止在中國生產。我們公司也曾在中國生產，但由於我們是一家歷史悠久的日本企業，因此得以繼續合作。然而，這讓我們意識到過度依賴中國生產的風險。同時，我們也感受到日本國內生產的『日本製造』價值極高。因此，我們在日本國內的大阪和泉市新設了一家工廠。」

此外，最近公司也意識到在紙張上進行刺繡擁有巨大的市場潛力。
「我們開始了一項在御朱印帳上刺繡的業務，結果獲得了超出預期的反響。以一筆訂單為契機，通過御朱印帳愛好者的口碑評價，來自神社和寺廟的諮詢數量不斷增加。此外，與『推活（推し活」）』相關的刺繡鑰匙圈和刺繡對戒也開始熱銷，特別是在京都的客戶群中非常受歡迎。」

同時，公司還將業務拓展至在素色T恤和運動衫上進行刺繡的服務。只需在現成商品上進行刺繡，即可作為原創產品銷售，實現了高效的生產模式。為了開展這些服務，公司新增了5台縫紉機。合田先生帶著笑容表示：「雖然有失敗的可能性，但這也是挑戰的一部分。」

以「明亮幸福的社會」為目標的多元化策略せな社会」を目指すダイバーシティ戦略

能熟練使用英語和中文，並且正在學習西班牙語的第三代社長合田先生。大學畢業後，他曾在一家紡織貿易公司工作了4到5年。
「其實我曾經收到一家大型半導體公司的內定，原本打算進入該行業工作。當我把這件事告訴母親後，在公司任職的叔叔邀請我喝酒。他勸說我說：『如果去了半導體業界，恐怕就不會回來了吧。』因此我答應了他的建議。當時心想『已經無法逃避了』，而下定決心繼承公司。」

自擔任第三代社長以來，合田先生秉持著「打造明亮幸福的世界」的理念，積極推動社會貢獻活動，例如雇用障礙者及招募女子足球運動員。
「通過障礙者雇用來到公司的人，與刺繡這種細緻的工作非常契合，他們的表現令人驚嘆。這對我們公司的業務產生了重大影響。我們的目標是培養能長期從事刺繡工作的人才。我的理想是10年、20年後，喜愛刺繡的障礙者能夠在我們公司工作。我相信這將有助於實現一個明亮幸福的社會。」

同時，招募女子足球運動員在支持體育發展和確保人才兩方面都取得了成效。公司未來的目標是成為一個多元共存的企業，包括障礙者、健全者、運動員和外國人在內的各類人才和諧共處。全體員工共同努力，為打造明亮幸福的世界而奮鬥。如果能牢記這一使命，每個時期自然會顯現出應該做的事情。而障礙者雇用政策正是其中的一環。

傳承給下一代的接力棒

作為第三代社長的合田先生，對於第四代的事業繼承，他表示希望將公司交給具備經營能力與意願的人才。

「我有三個兒子，但基本上我不想強迫他們『你一定要繼承公司』。如果有想要繼承的人，就讓他去做就好。我認為只要能夠順利找到合適的人選就可以。未來會怎麼發展，現在還無法確定。」

此外，他也考慮到繼承者可能無法從公司內部產生，正在探討為了確保公司持續經營的對策。
他認為，繼承公司的人不應僅依靠血緣關係來決定，而是應選擇具備經營能力且有意願的人。同時，他正在制定未來方針，既要維持與銀行和股東的關係，又要確保經營的靈活性，以面向公司的長期發展。

這種靈活的經營方針也體現在員工之間的交流中。GODA EMB CO.,LTD.十分重視公司內部的互動，每週大約舉行兩次晨會。
「在晨會上，員工會進行約3分鐘的演講，為大家提供表達各自想法的機會。我認為這段時間成為了員工彼此了解彼此想法的重要平台。此外，我們每年還會舉行一次左右的聚會，例如最近舉辦了工廠新設派對、愛・A-RU(あーる)成立派對以及周年派對。不過，是否參加完全由員工自行決定。如果強制參加的話，反而會讓人感到壓抑，不是嗎？」

從這些話語中，可以感受到合田先生對員工想法的重視。在公司的官方網站上，還有一個社長博客，由他親自撰寫，分享自己的日常想法。
「在招聘時，我們要求應徵者先閱讀博客後再進行申請。在博客中，我毫無保留地記錄了自己的真實想法。如果能吸引認同公司方針和我理念的人來申請，我會非常高興。」

讓外界能清晰了解公司高層的真實想法是非常重要的。這種透明性有助於吸引優秀的人才，並與客戶建立良好的關係。這種開放的姿態或許正是公司的一大強項。

打造「日本製造」的未來

談及未來展望時，合田社長如此表示：
「接下來，我們希望將重點放在加強日本國內的生產體系，而非海外拓展。重新認識『日本製造』的價值，通過提供高品質的產品，目標是增加來自海外的訂單。此外，我們還通過Instagram等社交媒體，傳播產品的魅力和公司的理念，積極開拓新的客戶群體。」

GODA EMB CO.,LTD.自創業以來，從為美國軍服提供刺繡業務起步，並不斷應對時代變遷，展開多方挑戰。未來為了更突出「日本製造」的價值，公司計劃專注於加強國內生產體系。這些舉措可以說為整個日本製造業帶來了光明的希望。